تحلیل ماتریس Shell

ررسی مارتیس مدل Shell در کسب و کار :

در این ماتریس محور افقی میزان سود آوری کسب و کار را مورد توجه قرار داده و در محور عمودی مزایای رقابتی کسب و کار مورد توجه است .

1-سود آوری غیر جذاب ، مزیت رقابتی قوی :( Cash generator) این بازارها برای ما درآمد ثابت دارند .

2-سودآوری غیر جذاب ، مزیت رقابتی متوسط :( Gradual  withdrawal) سرمایه خود را می بایست به تدریج ازاین بازارها خارج نمود .

3- سود آوری غیر جذاب ، مزیت رقابتی کم :(Dis invest) می بایست خیلی زود سرمایه خود را خارج نماییم .

4-سود آوری متوسط ، مزیت رقابتی قوی : (looking for growth ) در این بازارها می بایست استراتژی رشد را اتخاذ نماییم .

5- سود آوری متوسط ، مزیت رقابتی متوسط : ( Maintain or look forward ) در این بازارها می بایست استراتژی حفظ را اتخاذ نمود .

6- سود آوری متوسط ، مزیت رقابتی کم : ( Gradual  withdrawal) در این بازارها هم مانند بازارهای شماره 2 می بایست به تدریج سرمایه خود را خارج نماییم .

 7- سود آوری جذاب ، مزیت رقابتی قوی :(Maintain leadership ) در این بازارها می بایست رقابت شدید نماییم ، زیرا فاکتور و انگیزه رقابت شدید را داریم .تلاش و رقابت  برای رهبری محصول 

8- سود آوری جذاب ، مزیت رقابتی متوسط :(Try harder ) در این بازارها می بایست با بهبود مستمر در داخل سازمان و تلاش مضاعف خود را به خانه 7 برسانیم .

9- سودآوری جذاب ، مزیت رقابتی کم : (Take a risk ) این بازارها دارای ریسک هستند بنابراین می بایست به دقت سرمایه گذاری گردد و سعی نماییم با بهبود شرایط داخلی سازمان و محصول به خانه های 8 و 7 نزدیک شویم 

تحلیل ماتریس GE از منظر منابع انسانی

از ماتریس GE  می توان علاوه بر آنالیز بازار ، در منابع انسانی و تحلیل عملکرد کارکنان سازمان استفاده نمود .

در محور افقی این ماتریس مهارت و شایستگی نیرو کار مورد توجه است و در محور عمودی اهمیت رده شغلی مورد توجه است .

استراتژی های مورد استفاده  مدل GE  در منابع انسانی :

1- مهارت کم ، رده شغلی کم اهمیت (عملکرد ضعیف )  : این کارکنان هزینه اضافه برای سازمان هستند می بایست هرچه سریعتر این افراد را حذف و مسئولیت آنهت را برون سپاری نماییم .

2- مهارت کم ، رده شغلی نسبتا مهم ( معضل یا معما ): ممکن است بتوان از این افراد به شرط آموزش مناسب در محلی دیگر استفاده نمود در غیر این صورت می بایست این افراد را به تدریج حذف نماییم .

3-مهارت کم ، رده شغلی مهم ( انسان اسرار آمیز ): این افراد به علت اطمینان مدیران سازمان در این رده قرار گرفته اند این افراد به شرط افزایش مهارت      می بایست حفظ گردند .

4- مهارت متوسط ، رده شغلی کم اهمیت(موثر ) :  این افراد استعداد متخصص شدن را دارند .می بایست مهارتهای این افراد به روز آوری گردد و با ایجاد تعهدو انگیزه می توان آنها را حفظ نمود در غیر این صورت حذف تدریجی این افراد می بایست در دستور کار قرار گیرد .

5-مهارت متوسط ، رده شغلی نسبتا مهم (کارمند ناب ) : انگیزه و تعهد داده شود و پاداش داده شود برای مشاغل جدید مورد تست قرار گیرند .این خانه سیاه چاله منابع انسانی سازمانها ست و بسیار آسیب پذیر هستند .به علت عدم به روز آوری مهارت ها به خانه 2 سقوط می کنند و یا به واسطه توسعه تکنولوژی به خانه 4 سقوط خواهند نمود .افراد این خانه می بایست باید با آموزش، وارد خانه های 6و 8 گردند .

6-مهارت متوسط ، رده شغلی مهم ( کارمند رشد) : این افراد دارای استعداد ارزشمندی هستند و پتانسیل بسیار بالایی برای پیشرفت دارند .از این افراد می توان شرکای خوبی به وجود آورد .

7-مهارت زیاد ، رده شغلی کم اهمیت (کارشناس قابل اعتماد ) : این افراد قابلیت متخصص و کارشناسی بالقوه دارند .افراد این خانه را می بایست به خانه 8 منتقل گردند .این خانه گرداب مدیران سازمان است .

8- مهارت زیاد ، رده شغلی نسبتا مهم (عملکرد خوب ، فرد تاثیر گذار ):افراد این خانه برای مشاغل بزرگتر آماده می باشند .رشد و انگیزه داده شود .در این خانه مدیران در حال شکل گیری هستند .

9- مهارت زیاد ، رده شغلی مهم (رهبر آینده ): این افراد را باید در هرصورتی حفظ نمود و با پاداش و ارتقا و توسعه شعلی این افراد را حفظ نماییم .

این مدل نشان می دهد که با آموزش و تغیر و تحول می توان از منابع انسانی به درستی استفاده نمود .یادمان باشد که تغییر و تحول ثابت ترین جزء هر کسب و کاری می باشد در غیر این صورت آن کسب و کار و یا سازمان دچار سقوط خواهد شد . 

تحلیل ماتریس GE از منظر بازاریابی

آنالیز بر اساس ماتریس GE

در این ماتریس در محور افقی مزایای نسبی و توان رقابتی مورد توجه است و در محور عمودی میزان جذابیت بازار قرار دارد .

1- جدابیت بازار کم ، توان رقابتی کم  : این بازارها می بایست حذف گردند .

2- جذابیت متوسط ، توان رقابتی  کم : این بازارها را می بایست حذف تدریجی نمود .

3- جذابیت زیاد ، توان رفقابتی کم : دراین بازاها  می بایست یا اعتلاف کنیم و یا مزایا را زیاد نماییم و عنوان راه حل سوم حذف تدریجی 

4- جذابیت کم ، توان رقابتی متوسط : مزایای این بازاها را به مسب و کارهای پرسئد منتقل نماییم و مابقی را به تدریج حذف نماییم .(به خانه 6 منتقل شود)

5-جذابیت متوسط ، توان رقابتی  متوسط :این بازارها را می بایست حفظ نماییم .

6- جذابیت بالا ،توان رقابتی متوسط :این بازارها را می بایست حفظ نماییم .

7- جذابیت کم ، توان رقابتی بالا : برای این بازارها می بایست استراتژی 2و 4 را اعمال نماییم .

8-جذابیت متوسط ، توان رقابتی بالا :  در این بازارها می بایست سرمایه گذاری نماییم (بازارهای درحال شکل گیری ) ، می توانیم سرمایه گذاری به صورت seed money  در شرکت های نوظهور و آینده دار انجام دهیم .

9- جذابیت بالا ، توان رقابتی بالا : هرکاری انجام می دهیم که این بازارها را حفظ نماییم .

در این مدل خانه های 5 ، 6 ، 8 و 9 دارای اهمیت بسیاری هستند .

تحلیل ماتریس Market -Product

تعیین استراتژی  بر اساس ماتریس بازار - محصول 

در محور افقی این ماتریس محصول و در محور عمودی بازار مورد توجه قرار گرفته است .

1- Market  penetration 

استراتژی رسوخ در بازار : این استراتژی تا جایی ادامه دارد که وارد  رقابت حاد با رقبا نشویم .در این استراتژی می بایست مقدار          Sales Opportunity  به صورت واقعی و به دور از توهم محاسبه گردد .

در کسب و کار ما 2 نوع رقیب داریم :

1- رقبای رهبر       2- رقبای میانی 

اگر توان رقابت با رقبای رهبر را نداریم به هیچ وجه نباید با آنها وارد رقابت شویم .زیرا رقبای رهبر با توجه به امکانات مالی و تکنولوژی که در اختیار دارند با بازی با قیمت محصولات ، ما را وارد بازی می نمایند که درنهایت بازنده آن خواهیم بود .

2- Market Development 

استراتژی توسعه بازار : در این ناحیه می بایست به بازار هایی برویم که رقبای رهبر در آن سهم زیادی ندارند و یا برای رقبای رهبر ارزش چندانی ندارند .این کار باعث ایجاد یک چرخه مالی مطمئن با استفاده از سرمایه خودمان ، خواهد شد .دراین ناحیه می بایست وارد رقابت با رقبای محلی شویم و سهم ضعیف ترین رقبا را مورد هدف قرار دهیم .فرایند 1و 2 را تا جایی ادامه می دهیم که به Market Basis برسیم .

Market Basis : یک بازار قابل دسترس  است که به ما امکان گسترش بازارهای هدف را گسترش دهیم .اندازه Market Basis  می بایست حداکثر 80% بازارهای هدف ( حداکثر 80% مشتریان هدفی که در برنامه واقعی فروش باشند ) باشند .بدین ترتیب می توانیم سهمی مقبول به دست آوریم .

3- Product Development 

استراتژی توسعه محصول : با این استراتژی می توان محصولات جدید را روانه بازار نمود ولی این مسئله را می بایست مورد توجه قرار دارد که  در ابتدای ورود محصول جدید به بازار،مقدار ارائه اولیه  به بازار  محصول جدید حداکثر 20% اندازه Market Basis باشد .

4-  Diversification 

استراتژی محصول جدید در بازارهای جدید: دراین استراتژی  برای ورود به بازارهای جدید با محصولات جدید و رقابت با رقبا می بایست محصولات با نوآوری به بازار ارائه داد که دارای مزیت باشد .

توجه داشته باشیم که در بازارهایی که به اشباع رسیده ایم می بایست از طریق ایجاد SBU  های جدید به بازارهای جدید وارد شده و به کسب و کار تنوع ببخشیم .